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文/張鍾元

           2014年是公司二次創業的啟動年,是繼往開來的一年,挖潛增效工作進展將嚴重影響公司的可持續發展,尤為重要。但是我覺得挖潛增效要分清輕重緩急,要從重點入手,循序漸進。

很多時候財務給組織內部的突出印象就是管理費用上卡得很死、很嚴,其實在戰略成本管理的思考框架下,管理費用往往並不是企業盈利能力的決定性因素。中國知名的CFO張克慧曾對中國神華的成本結構進行了全麵的梳理,發現絕對大部分成本發生在買礦、探礦和采礦等產業鏈的上遊,並對此提出應對這部分成本進行戰略成本管理,“假如能將這部分成本降低1%,足夠全神華的人出差時乘坐頭等艙出行了。”

上述案例是透過價值鏈分析的方法,促使企業價值鏈上的所有活動的累計成本小於行業的主要競爭對手,這樣一來就具有了戰略成本優勢。以海盛公司來看,我們的主要成本是施工成本,而施工成本主要是材料費用,這是價值鏈的上遊因素。以海盛公司產能充足年產值4億元為例,按照10%的毛利潤反推可以得出施工成本占90%,費用為3.6億元。若其中材料費占70%計算出材料費為2.52億元,以自采材料(因為公司在推行大清包的施工模式,所以自采材料的比例會逐年上升)和甲供材料占總材料費50%推算出材料費為1.26億元,如果這一費用的節約率為百分之一,則一年可節約成本1260萬元;如果是千分之一,也可節約成本126萬元。

所以,如果加大對材料的管控,其節約的費用完全可以消化能耗等間接管理費用的損失,如果徹底落實,我們的管理人員出差乘坐頭等艙也不再是夢想。雖然以上數據和分析比較形而上學、紙上談兵,但是挖潛增效工作是一項長期和艱巨的工作,需要引領企業突破原有的價值鏈模型,利用上下遊價值鏈整合來重塑價值鏈,以求得戰略成本優勢。公司當前也需要抓大放小,切勿撿了芝麻丟了西瓜。要以材料為切入點,以此將挖潛增效工作全麵鋪開,提升海盛公司的戰略成本優勢,打開市場通路。
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